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鑒于這場新冠肺炎疫情的規(guī)模和演變速度，要想建立足以應(yīng)對危機爆發(fā)的強大供應(yīng)鏈，極具挑戰(zhàn)性。

當(dāng)然，最理想的應(yīng)對措施是在危機來襲前做好萬全準備，因為一旦危機全面爆發(fā)，我們手上的選擇就變得非常有限。但即使你前期準備不充分，也仍然可以采取一些措施減少損失。雖然疫情的長期影響尚未完全顯現(xiàn)，但現(xiàn)在你已經(jīng)可以從這場危機中吸取不少教訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何讓你的公司提前做足準備，應(yīng)對未來的大規(guī)模危機。

現(xiàn)在能做什么

我們先看看有哪些措施可以減輕疫情對供應(yīng)鏈的影響。

先談?wù)勗谖C中如何對待你的員工。人是關(guān)鍵的資源，員工的平安和健康至關(guān)重要。2005年“卡特里娜”颶風(fēng)過后，最早實現(xiàn)復(fù)蘇的公司，是那些主動尋找并幫助分散在美國東南部各地員工的公司。寶潔公司甚至在災(zāi)區(qū)的高地建立了一個員工村，為員工及其家屬提供住房、飲食和借款。

你可能需要重新思考公司的運營模式。2009年的一場冰暴迫使美國肯塔基州路易斯維爾市陷入封鎖狀態(tài)，導(dǎo)致美國聯(lián)合包裹公司（UPS）的當(dāng)?shù)貑T工無法進入分揀中心工作。但當(dāng)時航班仍然正常運行，所以該公司出資讓其他城市的員工乘飛機前往路易斯維爾，維持該分揀中心的正常運轉(zhuǎn)。公司需要實現(xiàn)作業(yè)標準化和設(shè)備標準化，才能具備這種隨機應(yīng)變的能力。

你需要堅持合理的懷疑態(tài)度。在災(zāi)難剛發(fā)生時，準確的信息是一種稀有資源，當(dāng)政府為了避免社會恐慌，采取措施讓民眾和企業(yè)保持鎮(zhèn)定時尤為如此。影響報告所展現(xiàn)的態(tài)度往往過于樂觀。不過，身處災(zāi)區(qū)的人可以成為有價值、可靠的信息來源，因此我們應(yīng)盡量與他們保持聯(lián)系。

模擬供應(yīng)中斷的情境，預(yù)估出現(xiàn)意外影響的幾率。對意外情況做好預(yù)判，如果你的核心供應(yīng)商位于災(zāi)難發(fā)生地的中心，這種做法就更有必要了。由于中國的影響力非常廣泛，這次新冠肺炎疫情幾乎不可避免會出現(xiàn)意料之外的后果。企業(yè)的庫存并不足以彌補短期的材料供應(yīng)中斷，因此會出現(xiàn)常用重要零部件和材料的搶購潮。

2005年，颶風(fēng)麗塔襲擊了美國休斯頓和路易斯安那州西部，導(dǎo)致這些地區(qū)的煉油廠大范圍關(guān)閉。大約6個月后，令日用消費品企業(yè)感到意外的是，以石油為原料的包裝材料供不應(yīng)求，因為颶風(fēng)麗塔嚴重影響了石油供應(yīng)。因此，許多企業(yè)想方設(shè)法用老式紙張和硬紙板來重新設(shè)計他們的包裝材料。

設(shè)立一個綜合緊急行動中心。如今，大多數(shù)公司表面上都有緊急行動中心（EOC），但我們在研究中發(fā)現(xiàn)，這些中心往往只設(shè)立在業(yè)務(wù)部門。這還不夠，我們有必要建立一個更完整、詳盡的緊急行動架構(gòu)和流程。企業(yè)也應(yīng)在工廠創(chuàng)建緊急行動中心，為工廠事先確定溝通和協(xié)調(diào)方面的行動方案，定好團隊領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，明確溝通和決策流程，并為涉及客戶和供應(yīng)商的工作制定緊急行動方案。

響應(yīng)設(shè)計

這次疫情無疑將讓我們更了解如何應(yīng)對供應(yīng)鏈大規(guī)模中斷的情況。即使是在目前的疫情階段，我們也已經(jīng)可以吸取重要的經(jīng)驗教訓(xùn)，而今后一旦發(fā)生類似的危機，我們應(yīng)合理運用這些經(jīng)驗。

熟悉你所有的供應(yīng)商。如果公司未能做到這一點，當(dāng)危機爆發(fā)時，他們將難以判斷危機的潛在影響或采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。2011年日本仙臺大地震發(fā)生后，許多企業(yè)花了數(shù)周時間才了解災(zāi)情對自身的影響，因為他們不熟悉上游供應(yīng)商。等到那個時候，已經(jīng)沒有可用產(chǎn)能。你還需要提前發(fā)展并維護與關(guān)鍵資源的關(guān)系，等災(zāi)難爆發(fā)后才意識到這一點的話，為時已晚。

了解自身弱點，采取措施分散風(fēng)險。許多供應(yīng)鏈依賴各種外界資源，這會讓企業(yè)陷入風(fēng)險。如果一家企業(yè)高度依賴生產(chǎn)設(shè)施單一的供應(yīng)商，而這家供應(yīng)商的全球市場占有率還非常高，那該企業(yè)就容易遭遇風(fēng)險。仙臺大地震就凸顯了這類情況。氣體傳感器是汽車生產(chǎn)中的關(guān)鍵零部件，而日立公司生產(chǎn)了全球約60%的氣體傳感器。部分汽車代工企業(yè)當(dāng)時預(yù)計會出現(xiàn)氣體傳感器供應(yīng)短缺的情況，被迫將所剩的氣體傳感器配給利潤最高的產(chǎn)品線。蘋果公司和許多汽車代工企業(yè)高度依賴中國的產(chǎn)能，而新冠肺炎疫情的爆發(fā)暴露了這一弱點。

制定繼續(xù)營業(yè)的相關(guān)計劃。這些計劃應(yīng)明確關(guān)鍵領(lǐng)域可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，并制定運輸、通信、供應(yīng)、現(xiàn)金流等方面的備用計劃。你還需要讓供應(yīng)商和客戶一同參與制定這些計劃。

不要忘記你的員工。你還需要為員工制定一份備用計劃。為了有效應(yīng)對疫情期間的員工上崗限制，該計劃應(yīng)在自動化生產(chǎn)、遠程辦公安排等方面明確應(yīng)急方案，靈活調(diào)用人力資源。

重新審視你的供應(yīng)鏈設(shè)計

在過去，大多數(shù)國際公司在設(shè)計供應(yīng)鏈時都假設(shè)各種生產(chǎn)材料可以在全球自由流動，他們因此可以在世界各地以最低的成本采購、生產(chǎn)和分銷產(chǎn)品。中美貿(mào)易戰(zhàn)、英國脫歐以及如今的新冠肺炎疫情讓人們開始質(zhì)疑這一基本假設(shè)是否正確。具體而言，這次疫情凸顯了把大量生產(chǎn)材料集中在同一個地方所帶來的風(fēng)險，而這個地方往往還遠離北美、歐洲和拉丁美洲的重要市場。

我們認為需要采用一種新的供應(yīng)鏈設(shè)計方式，讓公司能夠迅速重新配置其供應(yīng)鏈，非常敏捷地應(yīng)對迅速變化的全球貿(mào)易政策、動態(tài)供應(yīng)鏈和供應(yīng)中斷問題。如今的世界局勢極其動蕩，消費者無法容忍企業(yè)面對危機反應(yīng)遲緩，所以我們要解決的問題是，企業(yè)應(yīng)如何設(shè)計自己的供應(yīng)鏈，才能長期保持高效運轉(zhuǎn)呢？我們有很多選擇，每項選擇都需要企業(yè)權(quán)衡自身所能承受的風(fēng)險水平以及希望實現(xiàn)的業(yè)務(wù)靈活性，然后在兩者之間做出取舍，以下是兩個例子：

在第二產(chǎn)地重新設(shè)計供應(yīng)鏈。當(dāng)供應(yīng)、生產(chǎn)和分銷出現(xiàn)中斷問題時，這項設(shè)計方案能保障企業(yè)的后備生產(chǎn)力。只要供應(yīng)中斷問題不影響第二產(chǎn)地，后備生產(chǎn)力便降低了兩個產(chǎn)地同時無法運作的風(fēng)險。因此，企業(yè)最好能設(shè)立第二產(chǎn)地。雖然這項設(shè)計方案降低了風(fēng)險水平，但也讓企業(yè)承擔(dān)了更高的管理、質(zhì)量監(jiān)控和單位成本。此外，各個供應(yīng)源所獲得的供應(yīng)量也會導(dǎo)致規(guī)模效益有所不同。

重新設(shè)計供應(yīng)鏈，在本地采購生產(chǎn)材料。這一方案要求企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施在所有重要市場內(nèi)都擁有當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。這種做法與上述選項一樣分散了風(fēng)險。產(chǎn)地的分散導(dǎo)致規(guī)模效益降低，資金成本偏高，但運輸成本較低。

要想降低風(fēng)險和提高危機應(yīng)對能力，企業(yè)可以采取很多種方案，上述內(nèi)容只是簡單地列舉了其中幾種方案。企業(yè)有必要對這個問題進行更詳細的分析和評估。顯然，企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈的設(shè)計方案時，必須權(quán)衡每一選項的成本以及它將如何影響企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力。挑選出最佳設(shè)計方案不能一蹴而就。企業(yè)應(yīng)定期重新審視和質(zhì)疑其設(shè)計選擇以及背后的策略。

我們不可能準確預(yù)測新冠肺炎疫情等全球危機出現(xiàn)的時間，但企業(yè)可以選擇在供應(yīng)鏈方面做更充分的準備，從而減少危機的影響。他們應(yīng)當(dāng)防患于未然，并在危機事后相應(yīng)地調(diào)整和執(zhí)行新計劃，避免每次陷入新的危機后都重蹈覆轍。

作者:小詹姆斯·賴斯 HBR-China

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